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La inversión socialmente responsable y sus barreras.

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La inversión socialmente responsable (ISR) es una tendencia en auge a nivel mundial aunque todavía le queda camino por delante y barreras que derribar.
Afortunadamente, para muchos inversores la ISR es desde hace un tiempo un principio rector a la hora de hacer sus operaciones. El número de fondos en bolsa que atienden a esos inversionistas se ha multiplicado en los últimos años, incluyendo a pesos pesados de la industria como BlackRock Inc. y Goldman Sachs Group Inc.De hecho, existe desde 2009 una iniciativa de las Naciones Unidas llamada Sustainable Stock Exchanges (SSE) en forma de plataforma de aprendizaje para explorar cómo las empresas de gestión de inversiones, en colaboración con inversionistas, reguladores y empresas, pueden mejorar la transparencia corporativa y en última instancia el desempeño medioambiental, social y corporativo y fomentar la inversión sostenible.

No es desde luego una iniciativa de poca importancia si observamos que incluye más de 60 bolsas de valores, que representan más del 70% de los mercados de acciones cotizados en todo el mundo.

Como vemos, tanto los inversores como las empresas que gestionan esas inversiones  se mueven cada vez más por otras razones además de las puramente económicas y de retorno de su inversión.

 

¿Qué mueve a los inversores de ISR?

Cuatro son las motivaciones principales para que los inversores se decidan cada vez más por la ISR, según un estudio del World Resources Institute (WRI):

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¿Cómo implementar acciones para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible?


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La amplitud de temas, aspectos y acciones necesarias para conseguir el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) han propiciado la edición de diferentes guías que ayuden en su implementación.

Parece que fue ayer, pero ya ha transcurrido poco más de un año desde la entrada en vigor de los ODS, con un horizonte temporal para su cumplimiento del año 2030.

17 Objetivos con 169 metas de carácter integrado e indivisible que abarcan las esferas económica, social y ambiental, y que en su día fueron objeto de crítica tal y como ya tratamos en Compromiso Empresarial en “De los Objetivos del Milenio a los del Desarrollo Sostenible… ¿repitiendo errores?”.

En 2016 ya aparecieron los primeros informes y datos de situación de los ODS y la situación dejaba bastante que desear a nivel español según datos del Observatorio de la Sostenibilidad, mientras que a nivel mundial había diferentes situaciones según cada país como se puede comprobar en este informe de las Naciones Unidas.

Los ODS son obviamente objetivos muy globales pero sobre los que se ha de actuar a través de acciones locales que sumen y se muevan en la misma dirección.

Y para poder cumplirlos con éxito, es esencial que los ODS sean conocidos por parte de los grupos de interés y es también muy necesario el uso de guías y herramientas que ayuden a esos grupos en la consecución de las metas fijadas.

 

El rol indispensable del sector privado.

Mientras los gobiernos y el sector civil han conservado su relevancia en los objetivos de Naciones Unidas, la comunidad empresarial a todos los niveles ha cobrado un papel protagonista sin precedentes ante los retos que suponen los Objetivos.

Un importante papel que además fue reconocido de manera concreta por Ban Ki-moon ante altos representantes de empresas españolas, a las que alentó a implantar modelos responsables de gestión y a buscar oportunidades realizar cambios transformacionales que ayuden a la consecución de los ODS.

Para ayudar al sector privado en su importante función, hay que destacar la publicación de dos guías.

La primera de ellas es “El sector privado ante los ODS. Guía práctica para la acción”, realizada por la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas y de cuya publicación en septiembre ya nos hicimos eco en este artículo.

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¿Estandarización o justo lo contrario?

Vivimos en un mundo en el que los estándares, guías, normas, códigos de conducta, protocolos y etiquetas relativas a sostenibilidad, proliferan por todos lados como setas.

A través de un interesante debate en Linkedin sobre este tema descubrí que la “oferta” de estándares era más grande todavía de lo que yo creía y conocía.

Sin ir más lejos, el International Trade Centre a través de su herramienta Standars Map dedicada a proporcionar información completa, verificada y transparente sobre las normas voluntarias de sostenibilidad y otras iniciativas similares que abarcan cuestiones como la calidad y la seguridad de los alimentos, indica que sólo en esos ámbitos el número de estándares es de más de 210.

Si optamos por buscar información sobre Ecoetiquetas, el Ecolabel Index tiene en su base de datos nada más y nada menos que 465 etiquetas ecológicas en 25 sectores industriales de 199 países.

Si nos fuéramos al ámbito de la construcción también nos encontraríamos con un alto número de estándares de sostenibilidad, certificaciones y demás, y lo mismo pasaría si nos fijáramos en otros muchos sectores, industrias o actividades.

 

¿Qué problemas que acarrea tanta “oferta”?

El lector podrá señalar, acertadamente, que existen diferencias conceptuales entre normas, guías, certificaciones, etiquetas, etc., pero para este artículo he preferido no entrar en distinciones, ya que en mayor o menor medida hay mucha (¿demasiada?) variedad dentro de cada clase, y es esa gran variedad la que vengo a comentar.

A priori se podría pensar que poder elegir entre muchos productos siempre es mejor que entre unos pocos, pero en el tema que nos ocupa no tiene porqué ser así.

Haciendo una comparación un tanto sui generis, quizá los principales problemas de tanta oferta son los mismos que provocan las decenas o centenares de emojis de los que disponemos en nuestros ordenadores y dispositivos móviles: hay muchos que no sabemos qué significan realmente y también ante tantos similares a veces no sabemos cuál elegir.

Disponer de demasiados estándares y etiquetas crea confusión, tanto a las propias empresas y organizaciones que quieren acogerse a ellos como a los grupos de interés de éstas.

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Aprender del fracaso: herramienta clave para el éxito.

 

El avance y la mejora de la sostenibilidad en todo tipo de organizaciones tiene luces y sombras, aunque éstas últimas raramente se divulgan.

Por las fechas del año en que estamos, en muchas empresas, organizaciones, medios de comunicación, etc., se suele realizar balance de lo bueno y lo malo acontecido en los meses anteriores al respecto de diferentes temas de gestión. Se pone negro sobre blanco los éxitos y los fracasos y se sacan conclusiones.

Mucho se ha escrito, sobretodo refiriéndose a personas, sobre las supuestas bondades del fracaso. Se nos recuerda frecuentemente cuántas veces tuvo que fracasar un emprendedor antes de tener éxito, o cómo el fracaso contribuyó a depurar la idea o el modelo de negocio que acabó siendo exitoso.

Se ha magnificado y elogiado en gran medida el fracaso, el error y la equivocación como maneras para lograr el éxito, convirtiéndose en una fuente inagotable de citas y frases célebres, aunque siempre será más fácil, barato y tendrá menos consecuencias negativas (si es que tiene alguna) el aprender de los fracasos ajenos.

Sea como fuere, cometer errores y fracasar está en la naturaleza humana aunque poca gente hable de sus fracasos y/o los admita.

Y, de igual manera que también pasa con las personas sucede con las organizaciones y las empresas como entes: uno de los mayores retos al que se enfrentan cuando quieren crecer es el miedo a fracasar.

 

Los fracasos en sostenibilidad son poco divulgados.

Como pasa en muchas facetas de los negocios, el avance en el campo de la sostenibilidad requiere de numerosos y profundos cambios en las organizaciones, quizá incluso más que en cualquier otra faceta.

La sostenibilidad implica hacer cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y por tanto en los trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos de administración.

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Los desajustes en la percepción del propósito de las organizaciones.

En la vida una de las más grandes fuentes de decepción y frustración es la diferencia entre expectativas y realidad, y la RSC, la sostenibilidad y los propósitos de las empresas no son ajenas a esta situación.

En ocasiones asumimos que si algo nos ha decepcionado es porque quizá nuestras expectativas eran demasiado altas y otras veces pensamos que nuestras expectativas no eran elevadas pero aquello que esperábamos, la realidad, realmente ha dejado mucho que desear.

En el caso que nos ocupa hoy, la frustración proviene principalmente de los desajustes en las percepciones que tienen las organizaciones sobre lo que sus grupos de interés esperan y solicitan, lo cual nos recuerda de nuevo la necesidad de realizar un adecuado diálogo con los grupos de interés como indicábamos en otro artículo (El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora).

En el evento Sustainable Brands celebrado en San Diego este año, hubo una interesante charla sobre cuáles son los principales desajustes en las percepciones alrededor del propósito de las organizaciones cuando se comparan con las que tienen diferentes grupos de interés.

A continuación podemos observar cuáles son esos gaps de las empresas con los inversores y consumidores y también entre sus ejecutivos y empleados.

 

Las empresas hablan en Powerpoint y los inversores lo hacen en Excel.

Todos conocemos de manera directa o indirecta la típica frase del clásico Director Financiero de que “todo lo relativo a la RSC y la sostenibilidad está muy bien y es muy bonito pero que los inversores no están preocupados ello sino por los resultados”.

Todo ello siguiendo la doctrina de Friedman de que el propósito de un negocio es incrementar las ganancias de los accionistas, y que eso es así porque “esa es la manera en la que funciona el mundo”.

En general esto ocurre porque la visión de los accionistas es cortoplacista mientras que la sostenibilidad si está correctamente diseñada está planeada a largo plazo.

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El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora.

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Una de las principales dificultades y fallos a la hora de implantar la RSC en algunas organizaciones se encuentra en la casi inexistente o deficiente relación con sus grupos de interés.

Se entiende por grupo de interés (stakeholder en inglés) cualquier grupo o individuo que puede afectar a una organización o sus actividades o verse afectado por ellas.

La relación con los grupos de interés (el stakeholder engagement) es todavía a día de hoy una asignatura pendiente en muchísimas organizaciones. Y esto no sólo pasa en aquellas que acaban de empezar a andar el camino de la responsabilidad social corporativa sino que es algo que también ocurre en muchas que no son “primerizas”.

En las “primerizas” se tiende en muchas ocasiones a tratar de manera totalmente interna y unilateral tanto la definición del mapa de grupos de interés como la selección de qué temas son relevantes para estos.

Es decir, en el mejor de los casos se reúnen los responsables de diversos departamentos, hacen un listado de cuáles creen que son los grupos a los que afectan las actividades de la organización (muchas veces la afectación en sentido contrario no suele contemplarse), sin preguntarles nada se decide cuáles son supuestamente los temas relevantes para ellos y de esos se escogen los que están más en la línea con los asuntos relevantes para la organización con el fin de construir alrededor de ellos las prácticas de RSC de la organización.

En el caso de organizaciones ya más curtidas en RSC, el stakeholder engagement muchas veces se reduce simplemente al envío de encuestas a los grupos de interés a través de las cuáles conocer sus preocupaciones más relevantes en cuanto a su relación con la organización.

A esas encuestas les seguiría la adopción unilateral de actividades y medidas relacionadas con esos temas propuestos y con suerte a posteriori, una vez se han llevado a cabo y/o se ha publicado la memoria de RSC correspondiente, se les vuelve a preguntar sobre si están de acuerdo con lo realizado y qué temas les gustaría añadir para el año siguiente.

Existen diferentes enfoques en la relación con los grupos de interés, desde casi la mera ignorancia de su existencia, pasando por las relaciones basadas simplemente en el suministro de información,otras en la que además del traspaso de información también existe la consulta a las partes, las que han avanzado otro paso más y que tienen el diálogo como herramienta principal, para acabar en aquellas relaciones completas basadas en todo lo anterior más el establecimiento de alianzas y proyectos conjuntos.

 

Beneficios de la relación con los grupos de interés.

Las organizaciones y sus grupos de interés reconocen que los problemas complejos de hoy no pueden ser resueltos por un solo actor, sino que requieren un esfuerzo coordinado de las partes que contribuya a encontrar soluciones innovadoras y sostenibles.

A través de la participación efectiva de las partes interesadas se pueden manejar esos desafíos y crear valor para todos los involucrados.

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Edelman Trust Barometer 2017: La implosión de la confianza.

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La implosión de la confianza. Así denomina Richard Edelman el estado de la confianza a la vista del último informe Edelman Trust Barometer, que se puede consultar y descargar en este enlace.

En este último año han ocurrido bastantes hechos, quizá a priori un tanto improbables o impensables, que han provocado cambios a peor en la confianza que las personas tenemos ante gobiernos, instituciones, líderes, medios informativos, empresas, etc.

Esos eventos han generado unos resultados bastante más malos que los de la edición 2016 del barómetro que analizamos hace unos meses.

 

Cambios políticos, globalización y automatización: fuentes de desconfianza.

Estamos ante una profunda crisis de confianza que tiene sus orígenes en la Gran Recesión de 2008 y la crisis económica mundial, cuyas réplicas, como si de un terremoto se tratara, se siguen sintiendo hoy con consecuencias finales aún desconocidas.

Diversos han sido los aspectos que más han contribuido a la pérdida de confianza el pasado año:

  • Cinco de los diez principales países del mundo (Brasil, Italia, Corea del Sur, Reino Unido y Estados Unidos) han cambiado de gobierno.
  • El Reino Unido votó su salida de la Unión Europea.
  • Han ocurrido atentados terroristas tanto en Europa como en Estados Unidos, a los que no estábamos tan acostumbrados.
  • La publicación de los llamados “Papeles de Panamá” ha salpicado públicamente de corrupción a gobiernos, organizaciones, deportistas, artistas, etc..
  • Es cada vez más usual la publicación de noticias falsas y sin contrastar.
  • Está cambiando la percepción de la globalización y el libre comercio, desde una perspectiva “beneficiosa” (consumo masivo a bajo precio) hacia la preocupación por la subcontratación de puestos de trabajo occidentales hacia los mercados de bajo coste.
  • La automatización de trabajos y tareas empieza a verse como una amenaza real y próxima en el tiempo para muchas profesiones y puestos de trabajo.
  • La falta de salvaguardas sociales e institucionales proporciona un terreno fértil para los movimientos populistas alimentados por el miedo.

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Tenemos una memoria olvidadiza al respecto de nuestras decisiones no éticas.

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De manera un tanto semejante a los comportamientos derivados de la ceguera ética ya tratada anteriormente en el blog, tendemos a no ser conscientes de nuestras malas actuaciones y comportamientos y a olvidarlos más fácilmente con el paso del tiempo que no aquellos que sí fueron llevados a cabo éticamente.

Entre los cinco estudios que recomendaba leer Antonio Vives en un artículo de su blog publicado en el mes de julio y de título “Cinco estudios de interés para los estudiosos de la RSE”, me llamó especialmente la atención el titulado “Memories of unethical actions become obfuscated over time”, de los investigadores Francesca Gino y Maryam Kouchaky.

El estudio es un tanto técnico en cuanto a su contenido matemático y estadístico, por lo que es aconsejable, como comenta Antonio Vives, la lectura de un resumen menos técnico y disponible aquí.

 

La “amnesia poco ética”: un mecanismo de autodefensa.

El artículo, en traducción literal, introduce el término “amnesia poco ética” (o quizá más preciso y mejor dicho, amnesia sobre las actuaciones o comportamientos poco éticos). Podemos referirnos a ella como la situación resultante cuando un mal comportamiento afecta a la memoria de tal manera que los recuerdos de esas acciones no éticas se vuelven gradualmente menos claros que otros recuerdos.

Vendría a ser como un “un mecanismo de autodefensa que la gente utiliza para aliviar la disonancia que experimenta tras actuar deshonestamente”.

El estudio explora la posibilidad de que las personas participen en comportamientos poco éticos a lo largo del tiempo debido a que la memoria de sus últimas acciones poco éticas siempre se deteriora.

Se realizaron diferentes experimentos con 400 participantes y todos condujeron a similares resultados en cuanto a recuerdos de experiencias poco éticas llevadas a cabo por los sujetos.

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¿Cómo se integra la sostenibilidad en los bonus directivos?

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Dejando de lado el debate sobre si los bonus o incentivos anuales en algunas industrias y empresas son excesivos, existe otro debate sobre qué clase de objetivos deberían ponderar esos bonus.

Las malas prácticas que causaron la crisis en la década pasada deberían haber servido de toque de atención para que se implantaran los objetivos de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa dentro de los bonus anuales de directivos y ejecutivos principalmente en grandes empresas, pero hasta la fecha parece que es un tema al que aún le queda mucho recorrido por delante y que puede tener diferentes obstáculos que superar.

 

Estado de la vinculación entre bonus de ejecutivos y sostenibilidad.

Todavía hay pocos informes (y los que hay no son del todo recientes y contemplan sobretodo el mercado norteamericano) que estudien la adopción de criterios de sostenibilidad en los bonus de los ejecutivos.

En su artículo “Linking Sustainability Performance to Compensation: A Must for Success”, Anca Novacovici pone de manifiesto que “la tendencia parece apuntar hacia una mayor vinculación entre la sostenibilidad y la compensación, al menos en el nivel ejecutivo. Sin embargo, las empresas todavía no parecen dispuestos a revelar la información completa”.

Novacovici señala que según el informe realizado por la consultora Glass Lewis en 2012 el 42% de las empresas estudiadas vinculaban la remuneración de sus ejecutivos y la sostenibilidad de la empresa, mientras que en 2010 ese porcentaje era del 29%.

Sin embargo, un informe de CERES de 2012 determinó que el 85% de las 600 empresas estudiadas que cotizaban en la bolsa norteamericana no tenían en cuenta los criterios de sostenibilidad en la compensación de sus ejecutivos.

A pesar de que un número creciente de empresas estadounidenses estaban integrando los factores medioambientales, sociales y de gobernanza en sus estructuras de gobierno, sólo el 10% de las empresas del Standard & Poor’s 100 habían incluido la sostenibilidad en sus estructuras de bonificación.

Entre las empresas norteamericanas que destacan por ser de las primeras en definir bonus vinculados al desempeño de la RSC de la empresa podemos mencionar a Intel,  Xcel Energy o Alcoa.

Por lo que respecta a Europa, aún sin informes ni datos empíricos en la mano, podemos decir que ha habido un avance desde hace años gracias a la aceptación gradual de la creciente demanda de rendición de cuentas y responsabilidad hacia el medio ambiente, la comunidad y los empleados, dejando a las empresas estadounidenses a una distancia considerable en la adopción de bonus sostenibles.

No en vano se suele citar a AkzoNobel, DSM, Shell, TNT (empresas europeas y concretamente  holandesas para más señas) como las pioneras mundiales en contemplar la sostenibilidad en los incentivos de sus ejecutivos.

Otros ejemplos de empresas europeas enroladas desde hace tiempo en este tema son Danone y Heineken.

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Reporting de sostenibilidad: los nuevos GRI Standards.

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Acaba de ser publicada la última versión de los estándares de reporte de sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI). Esta versión, que suplirán a la anterior G4, ha sido bautizada simplemente como GRI Standards.

Las nuevas normas GRI son dictadas por el Global Sustainability Standards Board (GSSB), organismo emisor de normas independiente del GRI, e incorporan los conceptos clave y las revelaciones de contempladas en las Directrices y el Manual de Aplicación G4, pero con una nueva y mejorada estructura y formato.

Por ahora toda la documentación relativa al nuevo estándar está en inglés. (EDICIÓN: Está ya disponible la versión en español desde inicios de mayo de 2017 y se pueden conseguir aquí).

Comentaremos ahora las nuevas normas, como una primera aproximación general para el lector, basándonos en la presentación en inglés que la misma GRI hace de ellas y que está disponible en su web.

 

¿Qué características tienen estas nuevas normas?

Presentan una estructura más flexible y preparada para el futuro, asegurando que los estándares GRI permanecen actualizados y adecuados, y sus referencias tienen una mayor adecuación a las iniciativas políticas para permitir una mayor integración en los gobiernos y la legislación de los mercados en todo el mundo.

Han sido desarrolladas con múltiples contribuciones de las partes interesadas teniendo siempre en mente el interés público.

 

¿En qué cambian respecto a G4?

Los nuevos estándares tienen:

  • Nueva estructura modular: las normas ahora están organizadas como un conjunto modular de normas interrelacionadas.
  • Nuevo formato con requisitos más claros: el nuevo formato tiene claras distinciones entre Requisitos (indicados por «deberá»), Recomendaciones («debería») y Orientación.
  • Contenidos más claros: conceptos clave de G4 se han aclarado para mejorar la comprensión y la aplicación de las Normas. Por ejemplo ahora los contenidos de G4 (incluyendo indicadores) tienen identificadores únicos basados en el número de la guía (ej. el contenido G4-10 es ahora el 102-8, localizado en GRI 102: Contenidos Generales).
  • Mayor flexibilidad y transparencia en el uso de las normas: tanto para las organizaciones que preparan un informe de conformidad con las normas, como para las que los que utilizan guías concretas para reportar información específica.
  • Reedición general: el contenido de G4 ha sido editado para mayor claridad y se ha utilizado un lenguaje más sencillo.

 

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Fuente: Global Reporting Initiative (GRI).

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