ética, comunicación, confianza, gestión de crisis, reputación, riesgos, rsc, transparencia

Facebook no ha hecho sus deberes.

Photo by William Iven on Unsplash

Por casi todos es conocida ya la frase referida a los servicios gratuitos en internet de “si aquello que recibes es gratis, es que realmente el producto eres tú”. Esa afirmación no es sólo cierta sino que ha quedado realmente patente en el escándalo en el que se ha visto implicado Facebook.

El viernes 16 de febrero, Facebook anunció la cancelación de la cuenta en la red social de la empresa británica de explotación de datos Cambridge Analytica por usar datos recopilados de manera inapropiada de los usuarios de dicha red.

Cambridge Analytica utilizó información proveniente de entre 30 y 50 millones de ciudadanos de Estados Unidos que habían sido inicialmente recopilados por el académico de la Universidad de Cambridge, Aleksandr Kogan.

Los datos se recolectaban a través de la contestación a una encuesta (gratificada con unos 2$) que tenía como únicos requerimientos ser estadounidense y descargar una app de Facebook que obtendría información sobre el encuestado y su red (p.e. datos demográficos básicos y “me gusta” de categorías, lugares, personas famosas, etc.).

Ese conjunto de datos iba a ser utilizado sólo para fines de investigación académica de manera agregada y sin posibilidad de identificar a sujetos individuales, pero no fue así.

Facebook fue conocedora de estos hechos y pidió a la empresa que destruyera estos datos en 2015, lo cual no sucedió realmente.

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comunicación, reporting, rsc, sostenibilidad, tendencias

Entrevista para Fulcrum.

Photo by Lui Peng on Unsplash

John Pabon, fundador de la consultoría Fulcrum con base en Shangai, me contactó para hacerme unas preguntas para la sección Insight de su página web, que funciona a modo de blog. En la mini entrevista hablé sobre comunicación de sostenibilidad, pecados capitales en su implementación y cosas que me gustaría que cambiaran en estos temas.

A continuación haré la traducción de la entrevista al castellano, ya que la original está en inglés (se puede consultar aquí).

¡Gracias por tu interés, John!

 

ENTREVISTA:

¿Qué mejor manera de terminar nuestro mes sobre las mejores prácticas de comunicación, que resaltar el perfil de un profesional en este campo? Dada su vasta experiencia en comunicación corporativa de sostenibilidad, Fulcrum decidió contactar y entrevistar a Albert Vilariño Alonso.
 
Albert es especialista en Responsabilidad Social Corporativa y gestión de Reputación para Sustainology, con sede en Barcelona. En particular, se centra en garantizar que las personas con discapacidad tengan el mismo derecho al trabajo y la prosperidad económica. En Sustainology, Albert trabaja para integrar las necesidades específicas de las personas con discapacidad en los programas de Responsabilidad Corporativa y audita la gestión ética y profesional de los centros especiales de empleo. Es un auditor certificado de BEQUAL y tiene especializaciones en numerosos estándares de informes corporativos.
 
En sus propias palabras, Albert cree que “… la RSC no es una moda pasajera y se está convirtiendo en un elemento esencial para la supervivencia de las organizaciones”. Trabaja incansablemente para garantizar que las organizaciones entiendan cómo pueden beneficiarse al incorporar un modelo más sostenible a sus operaciones y dice que su “… mayor satisfacción profesional es ayudar a que eso suceda”.
 
A continuación se encuentra una transcripción de la reciente entrevista de Fulcrum con Albert.

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Los fabricantes aceleran el coche eléctrico con el dieselgate en el retrovisor.

Carlos Otiniano, redactor del periódico económico Cinco Días, me contactó recientemente para preguntar mi opinión sobre el escándalo del dieselgate y la RSC para su artículo “Los fabricantes aceleran el coche eléctrico con el dieselgate en el retrovisor” que fue publicado el sábado 25 de noviembre en un especial sobre RSC.

Reproduzco dicho artículo a continuación (haciendo click sobre la foto se puede obtener una imagen aumentada, o aquí para visitar la versión online).

 

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Entrevista en Anuario DIRCOM 2017

Photo by Alejandro Escamilla on Unsplash

 

Hace unos dos meses me contactó Ana Domínguez Vizcay para realizar una entrevista sobre RSC que se ha publicado dentro del apartado de Empresa Social del Anuario DIRCOM 2017.

A continuación reproduzco dicha entrevista.

 

“La RSC no trata sobre cómo la empresa se está gastando el dinero que gana, sino sobre cómo lo está ganando”

Albert Vilariño Alonso es un defensor convencido de la responsabilidad social en las empresas como una variable determinante para su supervivencia futura. Su extensa trayectoria como consultor y su experiencia en el ámbito de la integración socio-laboral de personas con discapacidad así se lo demuestran. Entiende que la RSC, lejos de ser una moda pasajera con objetivos cortoplacistas, se ha convertido hoy en un factor competitivo estratégico. Una demanda por parte de la sociedad que exige compromisos éticos basados en la transparencia.

En este escenario, en el que las empresas deben interiorizar los valores que las definen, segmentar a sus grupos de interés e implementar canales para favorecer el diálogo, la labor de los departamentos de comunicación adquiere una importante misión: comunicar, desde la confianza, cómo se entiende la sostenibilidad en cada organización.

 

Conceptos como RSC, RSE, Gobierno Corporativo, ODS… se integran en la estrategia, desempeño y comunicación de las organizaciones. ¿Cómo debemos entender, hoy, la responsabilidad social en una empresa?

Como una manera ética de gestionar las organizaciones y sus actividades. Una empresa socialmente responsable es aquella que tiene totalmente interiorizada la idea de minimizar sus impactos negativos en el ámbito social, económico y medioambiental en todas sus actividades, yendo mucho más allá de los requisitos legales de operación, las buenas intenciones, los ejercicios de mínimos y las acciones aisladas. A la vez, es una organización que se beneficia de su gestión responsable para generar una ventaja competitiva, rindiendo cuentas a sus grupos de interés, huyendo de visiones cortoplacistas, y creando valor a medio y largo plazo, de manera que se asegura su sostenibilidad futura.

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Aprender del fracaso: herramienta clave para el éxito.

 

El avance y la mejora de la sostenibilidad en todo tipo de organizaciones tiene luces y sombras, aunque éstas últimas raramente se divulgan.

Por las fechas del año en que estamos, en muchas empresas, organizaciones, medios de comunicación, etc., se suele realizar balance de lo bueno y lo malo acontecido en los meses anteriores al respecto de diferentes temas de gestión. Se pone negro sobre blanco los éxitos y los fracasos y se sacan conclusiones.

Mucho se ha escrito, sobretodo refiriéndose a personas, sobre las supuestas bondades del fracaso. Se nos recuerda frecuentemente cuántas veces tuvo que fracasar un emprendedor antes de tener éxito, o cómo el fracaso contribuyó a depurar la idea o el modelo de negocio que acabó siendo exitoso.

Se ha magnificado y elogiado en gran medida el fracaso, el error y la equivocación como maneras para lograr el éxito, convirtiéndose en una fuente inagotable de citas y frases célebres, aunque siempre será más fácil, barato y tendrá menos consecuencias negativas (si es que tiene alguna) el aprender de los fracasos ajenos.

Sea como fuere, cometer errores y fracasar está en la naturaleza humana aunque poca gente hable de sus fracasos y/o los admita.

Y, de igual manera que también pasa con las personas sucede con las organizaciones y las empresas como entes: uno de los mayores retos al que se enfrentan cuando quieren crecer es el miedo a fracasar.

 

Los fracasos en sostenibilidad son poco divulgados.

Como pasa en muchas facetas de los negocios, el avance en el campo de la sostenibilidad requiere de numerosos y profundos cambios en las organizaciones, quizá incluso más que en cualquier otra faceta.

La sostenibilidad implica hacer cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y por tanto en los trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos de administración.

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Cómo no gestionar una crisis en el siglo XXI: United Airlines.

El tamaño de las empresas parece que no es directamente proporcional a su habilidad para no meterse en líos ni tampoco para salir de ellos.

El último ejemplo lo hemos visto últimamente con el penoso incidente en un avión de United Airlines que ha dado la vuelta al mundo al haber sido incluso grabado en vídeo por diversos pasajeros.

Como resumen del incidente podemos decir que línea aérea necesitaba asignar asientos a cuatro miembros de su personal en un vuelo que estaba lleno, se buscaron voluntarios para abandonar sus asientos pero nadie quiso irse, se tuvieron que escoger cuatro pasajeros al azar y uno de ellos, el doctor David Dao, se negó a hacerlo por lo que finalmente fue sacado arrastrado por el pasillo del avión por parte de la policía del aeropuerto, en unas imágenes deplorables y ante los gritos del resto del pasaje.

El resultado del incidente para Dao fue la nariz y alguna pieza dental rota, y para United una demanda por parte de Dao, las críticas cosechadas a nivel mundial por el mal trato al pasajero, otras acusándolos de racistas por ser el pasajero de origen chino, y una  gigantesca crisis de reputación que le llevó a perder a pocas horas del incidente nada menos que mil millones de dólares en cotización bursátil.

En todas esas consecuencias tuvo que ver la torpe (porque hay que ser realmente torpe, no nos engañemos) reacción del CEO de United, Óscar Muñoz, ante el incidente. En su primer mensaje en Twitter sobre el suceso simplemente pidió perdón por tener que reacomodar algunos pasajeros y dijo que investigarían el hecho y contactarían con el pasajero afectado en concreto.

No fue hasta el día siguiente, cuando el vídeo ya era viral y estaba causando una buena tormenta sobre la compañía, que volvió a pronunciarse públicamente pidiendo disculpas por la expulsión por la fuerza de un pasajero y calificando el episodio como de “verdaderamente horrible“.

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El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora.

diálogo-grupos-interés

Una de las principales dificultades y fallos a la hora de implantar la RSC en algunas organizaciones se encuentra en la casi inexistente o deficiente relación con sus grupos de interés.

Se entiende por grupo de interés (stakeholder en inglés) cualquier grupo o individuo que puede afectar a una organización o sus actividades o verse afectado por ellas.

La relación con los grupos de interés (el stakeholder engagement) es todavía a día de hoy una asignatura pendiente en muchísimas organizaciones. Y esto no sólo pasa en aquellas que acaban de empezar a andar el camino de la responsabilidad social corporativa sino que es algo que también ocurre en muchas que no son “primerizas”.

En las “primerizas” se tiende en muchas ocasiones a tratar de manera totalmente interna y unilateral tanto la definición del mapa de grupos de interés como la selección de qué temas son relevantes para estos.

Es decir, en el mejor de los casos se reúnen los responsables de diversos departamentos, hacen un listado de cuáles creen que son los grupos a los que afectan las actividades de la organización (muchas veces la afectación en sentido contrario no suele contemplarse), sin preguntarles nada se decide cuáles son supuestamente los temas relevantes para ellos y de esos se escogen los que están más en la línea con los asuntos relevantes para la organización con el fin de construir alrededor de ellos las prácticas de RSC de la organización.

En el caso de organizaciones ya más curtidas en RSC, el stakeholder engagement muchas veces se reduce simplemente al envío de encuestas a los grupos de interés a través de las cuáles conocer sus preocupaciones más relevantes en cuanto a su relación con la organización.

A esas encuestas les seguiría la adopción unilateral de actividades y medidas relacionadas con esos temas propuestos y con suerte a posteriori, una vez se han llevado a cabo y/o se ha publicado la memoria de RSC correspondiente, se les vuelve a preguntar sobre si están de acuerdo con lo realizado y qué temas les gustaría añadir para el año siguiente.

Existen diferentes enfoques en la relación con los grupos de interés, desde casi la mera ignorancia de su existencia, pasando por las relaciones basadas simplemente en el suministro de información,otras en la que además del traspaso de información también existe la consulta a las partes, las que han avanzado otro paso más y que tienen el diálogo como herramienta principal, para acabar en aquellas relaciones completas basadas en todo lo anterior más el establecimiento de alianzas y proyectos conjuntos.

 

Beneficios de la relación con los grupos de interés.

Las organizaciones y sus grupos de interés reconocen que los problemas complejos de hoy no pueden ser resueltos por un solo actor, sino que requieren un esfuerzo coordinado de las partes que contribuya a encontrar soluciones innovadoras y sostenibles.

A través de la participación efectiva de las partes interesadas se pueden manejar esos desafíos y crear valor para todos los involucrados.

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