comunicación, gestión de crisis, reporting, rsc, sostenibilidad, transparencia

Aprender del fracaso: herramienta clave para el éxito.

 

El avance y la mejora de la sostenibilidad en todo tipo de organizaciones tiene luces y sombras, aunque éstas últimas raramente se divulgan.

Por las fechas del año en que estamos, en muchas empresas, organizaciones, medios de comunicación, etc., se suele realizar balance de lo bueno y lo malo acontecido en los meses anteriores al respecto de diferentes temas de gestión. Se pone negro sobre blanco los éxitos y los fracasos y se sacan conclusiones.

Mucho se ha escrito, sobretodo refiriéndose a personas, sobre las supuestas bondades del fracaso. Se nos recuerda frecuentemente cuántas veces tuvo que fracasar un emprendedor antes de tener éxito, o cómo el fracaso contribuyó a depurar la idea o el modelo de negocio que acabó siendo exitoso.

Se ha magnificado y elogiado en gran medida el fracaso, el error y la equivocación como maneras para lograr el éxito, convirtiéndose en una fuente inagotable de citas y frases célebres, aunque siempre será más fácil, barato y tendrá menos consecuencias negativas (si es que tiene alguna) el aprender de los fracasos ajenos.

Sea como fuere, cometer errores y fracasar está en la naturaleza humana aunque poca gente hable de sus fracasos y/o los admita.

Y, de igual manera que también pasa con las personas sucede con las organizaciones y las empresas como entes: uno de los mayores retos al que se enfrentan cuando quieren crecer es el miedo a fracasar.

 

Los fracasos en sostenibilidad son poco divulgados.

Como pasa en muchas facetas de los negocios, el avance en el campo de la sostenibilidad requiere de numerosos y profundos cambios en las organizaciones, quizá incluso más que en cualquier otra faceta.

La sostenibilidad implica hacer cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y por tanto en los trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos de administración.

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Cómo no gestionar una crisis en el siglo XXI: United Airlines.

El tamaño de las empresas parece que no es directamente proporcional a su habilidad para no meterse en líos ni tampoco para salir de ellos.

El último ejemplo lo hemos visto últimamente con el penoso incidente en un avión de United Airlines que ha dado la vuelta al mundo al haber sido incluso grabado en vídeo por diversos pasajeros.

Como resumen del incidente podemos decir que línea aérea necesitaba asignar asientos a cuatro miembros de su personal en un vuelo que estaba lleno, se buscaron voluntarios para abandonar sus asientos pero nadie quiso irse, se tuvieron que escoger cuatro pasajeros al azar y uno de ellos, el doctor David Dao, se negó a hacerlo por lo que finalmente fue sacado arrastrado por el pasillo del avión por parte de la policía del aeropuerto, en unas imágenes deplorables y ante los gritos del resto del pasaje.

El resultado del incidente para Dao fue la nariz y alguna pieza dental rota, y para United una demanda por parte de Dao, las críticas cosechadas a nivel mundial por el mal trato al pasajero, otras acusándolos de racistas por ser el pasajero de origen chino, y una  gigantesca crisis de reputación que le llevó a perder a pocas horas del incidente nada menos que mil millones de dólares en cotización bursátil.

En todas esas consecuencias tuvo que ver la torpe (porque hay que ser realmente torpe, no nos engañemos) reacción del CEO de United, Óscar Muñoz, ante el incidente. En su primer mensaje en Twitter sobre el suceso simplemente pidió perdón por tener que reacomodar algunos pasajeros y dijo que investigarían el hecho y contactarían con el pasajero afectado en concreto.

No fue hasta el día siguiente, cuando el vídeo ya era viral y estaba causando una buena tormenta sobre la compañía, que volvió a pronunciarse públicamente pidiendo disculpas por la expulsión por la fuerza de un pasajero y calificando el episodio como de “verdaderamente horrible“.

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gestión de crisis, riesgos, sostenibilidad, tendencias

Convirtamos los riesgos en oportunidades.

riesgos-como-oportunidades Hace unas semanas hablábamos en el blog sobre los riesgos globales a los que se enfrentaba la humanidad en los próximos años según el World Economic Forum. Muchos de ellos eran derivados de las consecuencias del cambio climático, otros tenían causas geopolíticas y otros causas sociales.

Posteriormente a la publicación del Informe de Riesgos Globales se ha lanzado otro estudio interesante por parte de la Global Opportunity Network titulado The 2016 Global Opportunity Report (disponible aquí en inglés).

El informe parte de una lista de riesgos distintos a los del World Economic Forum:

  • Una generación de personas “malgastada”.
  • Resistencia a los efectos de las medicinas.
  • Aceleración de las emisiones en el transporte.
  • Crisis alimentaria global.
  • Pérdida de la biodiversidad de los océanos.

Posteriormente a esa identificación de riesgos se crearon 8 paneles dirigidos a extraer puntos de vista de los grupos de interés y de expertos en sostenibilidad y en los que participaron unos 200 profesionales de los ámbitos de los negocios, educacional y de la sociedad civil. Los paneles sirvieron de base para la identificación de las 15 oportunidades que se presentan en el informe. La relevancia de esas oportunidades fue posteriormente medida en una encuesta mundial efectuada a más 5.500 líderes de los sectores privados y públicos de todo el mundo.

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El Dieselgate de Volkswagen, medio año después.

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Parece que fue ayer pero ya han pasado más de 6 meses desde que se destapara el fraude que Volkswagen venía realizando a través del falseamiento de las lecturas de las emisiones contaminantes de algunos modelos de sus vehículos, y que ya tratamos en aquel momento en el blog.

Desde entonces se han escrito ríos de tinta sobre el caso en publicaciones de todo tipo tratando el tema desde diversos ángulos.

Entre los diferentes hechos a destacar en este periodo podemos contar con la apertura de investigaciones sobre el caso en diferentes países, los cambios en la jerarquía realizados en la compañía, el cambio de agencias de comunicación y sus estrategias de publicidad, las dificultades para realizar una propuesta de arreglo del problema en los vehículos que ha llevado a VW a pedir en EE.UU. una prórroga hasta el 21 de abril para poder cumplir con los estándares de emisiones estatales y federales de ese país, las complicaciones con las que los cuerpos policiales comunitarios se encuentran para medir las emisiones con los vehículos en movimiento, las mareantes cifras de polución extra que los vehículos trucados han provocado y sus costes sociales, o los rumores sobre recortes de plantilla que flotan sobre la corporación.

Pero el hecho principal que me lleva a retomar el tema del Dieselgate es el de sus consecuencias en la reputación corporativa de VW y en la cifra de ventas de sus vehículos a través de informaciones interesantes publicadas hace poco.

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¿Cuáles son los riesgos globales a los que nos enfrentamos?

El encuentro anual del World Economic Forum en Davos celebrado el pasado mes de enero nos ha dejado la 11ª edición de su Informe de Riesgos Globales.

Dicho Informe (disponible aquí en inglés) contempla la opinión de casi 750 expertos sobre el impacto y posibilidad de ocurrencia de 29 riesgos globales (económicos, medioambientales, geopolíticos, sociales y tecnológicos) en un horizonte temporal a 10 años vista.

En todo el Informe se pone de manifiesto la amenaza para la sostenibilidad económica, social y medioambiental de nuestro mundo que constituyen los 29 riesgos analizados.

¿Qué riesgos globales son los más importantes?

Como podemos ver en el siguiente cuadro en el que consta la evolución de los riesgos desde el primer informe de 2007, en términos de probabilidad de ocurrencia los riesgos más probables son la inmigración involuntaria a gran escala, los fenómenos meteorológicos extremos, el fracaso en la mitigación y adaptación al cambio climático, los conflictos entre Estados con consecuencias regionales, y grandes catástrofes naturales. En cuanto a importancia de los impactos de los riesgos, los más importantes son el fracaso en la mitigación y adaptación al cambio climático, las armas de destrucción masiva, las crisis por el agua, la inmigración involuntaria a gran escala, y un cambio severo en el precio de la energía.

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La importancia de la gestión de los riesgos reputacionales.

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La reputación es un driver de valor a través de los comportamientos favorables que genera en los grupos de interés e influye en la cuenta de resultados de las organizaciones, por lo que tiene una importancia capital en su gestión.

En mi anterior artículo sobre tendencias en reputación corporativa comenté con anterioridad que la gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las organizaciones. Vivimos en una sociedad en la que no sólo es necesario ser bueno sino también parecerlo ya que para generar una buena reputación es necesario ser coherente entre lo que decimos que hacemos y lo que hacemos realmente, un hecho que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos particulares.

Según el interesante estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012 por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de media, de más de un 25% de su valor. Aunque esa contribución varía según el tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más grande, algo que no debería sorprendernos ya que cuanto más grandes son las organizaciones más conocidas suelen resultarnos y es más fácil que tengamos una valoración de las mismas.

Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas como, por ejemplo, mayores ventas directas,  nuevas ventas por recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para operar, o una mayor atracción y retención del talento.

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El escándalo Volkswagen y sus repercusiones.

volkswagen-logo(Actualización: En relación con este tema se puede ver una actualización de la situación en mi otro post tituladoEl Dieselgate de Volkswagen, medio año despuéspublicado en abril de 2016).

Este pasado viernes 18 de septiembre una noticia sacudía la sociedad y el sector automovilístico mundial: la agencia norteamericana E.P.A (Environmental Protection Agency, o Agencia de Protección del Medioambiente) hacía público que Volkswagen (en adelante VW) estaba falseando los resultados de las emisiones contaminantes de varios de sus coches con motorización diésel vendidos en Estados Unidos entre 2008 y 2015.

El método utilizado consistía en que el software del vehículo detectaba cuándo se estaba realizando la operación de análisis de contaminantes y ponía el vehículo a funcionar en lo que podríamos llamar como “perfil bajo de emisiones”. Cuando el coche volvía a funcionar en modo “normal” sus emisiones de gases contaminantes eran entre 10 y 40 veces superiores a lo permitido.

Durante un periodo de un año, desde VW se mantuvo la explicación que la diferencia entre los niveles contaminantes en las pruebas y en carretera abierta eran debidos a un problema técnico y no a una acción deliberada de engaño. Sólo cuando la E.P.A amenazó con prohibir la comercialización de los modelos de Volkswagen y Audi de 2016 la empresa alemana admitió el engaño.

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