ética, comunicación, confianza, gestión de crisis, reputación, rsc

Cómo no gestionar una crisis en el siglo XXI: United Airlines.

El tamaño de las empresas parece que no es directamente proporcional a su habilidad para no meterse en líos ni tampoco para salir de ellos.

El último ejemplo lo hemos visto últimamente con el penoso incidente en un avión de United Airlines que ha dado la vuelta al mundo al haber sido incluso grabado en vídeo por diversos pasajeros.

Como resumen del incidente podemos decir que línea aérea necesitaba asignar asientos a cuatro miembros de su personal en un vuelo que estaba lleno, se buscaron voluntarios para abandonar sus asientos pero nadie quiso irse, se tuvieron que escoger cuatro pasajeros al azar y uno de ellos, el doctor David Dao, se negó a hacerlo por lo que finalmente fue sacado arrastrado por el pasillo del avión por parte de la policía del aeropuerto, en unas imágenes deplorables y ante los gritos del resto del pasaje.

El resultado del incidente para Dao fue la nariz y alguna pieza dental rota, y para United una demanda por parte de Dao, las críticas cosechadas a nivel mundial por el mal trato al pasajero, otras acusándolos de racistas por ser el pasajero de origen chino, y una  gigantesca crisis de reputación que le llevó a perder a pocas horas del incidente nada menos que mil millones de dólares en cotización bursátil.

En todas esas consecuencias tuvo que ver la torpe (porque hay que ser realmente torpe, no nos engañemos) reacción del CEO de United, Óscar Muñoz, ante el incidente. En su primer mensaje en Twitter sobre el suceso simplemente pidió perdón por tener que reacomodar algunos pasajeros y dijo que investigarían el hecho y contactarían con el pasajero afectado en concreto.

No fue hasta el día siguiente, cuando el vídeo ya era viral y estaba causando una buena tormenta sobre la compañía, que volvió a pronunciarse públicamente pidiendo disculpas por la expulsión por la fuerza de un pasajero y calificando el episodio como de “verdaderamente horrible“.

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El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora.

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Una de las principales dificultades y fallos a la hora de implantar la RSC en algunas organizaciones se encuentra en la casi inexistente o deficiente relación con sus grupos de interés.

Se entiende por grupo de interés (stakeholder en inglés) cualquier grupo o individuo que puede afectar a una organización o sus actividades o verse afectado por ellas.

La relación con los grupos de interés (el stakeholder engagement) es todavía a día de hoy una asignatura pendiente en muchísimas organizaciones. Y esto no sólo pasa en aquellas que acaban de empezar a andar el camino de la responsabilidad social corporativa sino que es algo que también ocurre en muchas que no son “primerizas”.

En las “primerizas” se tiende en muchas ocasiones a tratar de manera totalmente interna y unilateral tanto la definición del mapa de grupos de interés como la selección de qué temas son relevantes para estos.

Es decir, en el mejor de los casos se reúnen los responsables de diversos departamentos, hacen un listado de cuáles creen que son los grupos a los que afectan las actividades de la organización (muchas veces la afectación en sentido contrario no suele contemplarse), sin preguntarles nada se decide cuáles son supuestamente los temas relevantes para ellos y de esos se escogen los que están más en la línea con los asuntos relevantes para la organización con el fin de construir alrededor de ellos las prácticas de RSC de la organización.

En el caso de organizaciones ya más curtidas en RSC, el stakeholder engagement muchas veces se reduce simplemente al envío de encuestas a los grupos de interés a través de las cuáles conocer sus preocupaciones más relevantes en cuanto a su relación con la organización.

A esas encuestas les seguiría la adopción unilateral de actividades y medidas relacionadas con esos temas propuestos y con suerte a posteriori, una vez se han llevado a cabo y/o se ha publicado la memoria de RSC correspondiente, se les vuelve a preguntar sobre si están de acuerdo con lo realizado y qué temas les gustaría añadir para el año siguiente.

Existen diferentes enfoques en la relación con los grupos de interés, desde casi la mera ignorancia de su existencia, pasando por las relaciones basadas simplemente en el suministro de información,otras en la que además del traspaso de información también existe la consulta a las partes, las que han avanzado otro paso más y que tienen el diálogo como herramienta principal, para acabar en aquellas relaciones completas basadas en todo lo anterior más el establecimiento de alianzas y proyectos conjuntos.

 

Beneficios de la relación con los grupos de interés.

Las organizaciones y sus grupos de interés reconocen que los problemas complejos de hoy no pueden ser resueltos por un solo actor, sino que requieren un esfuerzo coordinado de las partes que contribuya a encontrar soluciones innovadoras y sostenibles.

A través de la participación efectiva de las partes interesadas se pueden manejar esos desafíos y crear valor para todos los involucrados.

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Edelman Trust Barometer 2017: La implosión de la confianza.

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La implosión de la confianza. Así denomina Richard Edelman el estado de la confianza a la vista del último informe Edelman Trust Barometer, que se puede consultar y descargar en este enlace.

En este último año han ocurrido bastantes hechos, quizá a priori un tanto improbables o impensables, que han provocado cambios a peor en la confianza que las personas tenemos ante gobiernos, instituciones, líderes, medios informativos, empresas, etc.

Esos eventos han generado unos resultados bastante más malos que los de la edición 2016 del barómetro que analizamos hace unos meses.

 

Cambios políticos, globalización y automatización: fuentes de desconfianza.

Estamos ante una profunda crisis de confianza que tiene sus orígenes en la Gran Recesión de 2008 y la crisis económica mundial, cuyas réplicas, como si de un terremoto se tratara, se siguen sintiendo hoy con consecuencias finales aún desconocidas.

Diversos han sido los aspectos que más han contribuido a la pérdida de confianza el pasado año:

  • Cinco de los diez principales países del mundo (Brasil, Italia, Corea del Sur, Reino Unido y Estados Unidos) han cambiado de gobierno.
  • El Reino Unido votó su salida de la Unión Europea.
  • Han ocurrido atentados terroristas tanto en Europa como en Estados Unidos, a los que no estábamos tan acostumbrados.
  • La publicación de los llamados “Papeles de Panamá” ha salpicado públicamente de corrupción a gobiernos, organizaciones, deportistas, artistas, etc..
  • Es cada vez más usual la publicación de noticias falsas y sin contrastar.
  • Está cambiando la percepción de la globalización y el libre comercio, desde una perspectiva “beneficiosa” (consumo masivo a bajo precio) hacia la preocupación por la subcontratación de puestos de trabajo occidentales hacia los mercados de bajo coste.
  • La automatización de trabajos y tareas empieza a verse como una amenaza real y próxima en el tiempo para muchas profesiones y puestos de trabajo.
  • La falta de salvaguardas sociales e institucionales proporciona un terreno fértil para los movimientos populistas alimentados por el miedo.

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España, de nuevo, desconfía de sus instituciones, según el Trust Barometer 2016

Trust

En los últimos cuatro años estamos asistiendo a un crecimiento de la desigualdad en los niveles de confianza de la población mundial, basada en si las personas pertenecen al conjunto de población considerado como “élite informada” o si no forman parte de éste.

Esa situación es la que nos describe el Edelman Trust Barometer 2016 recientemente publicado y cuyo resumen ejecutivo podemos consultar aquí en inglés.

La R.A.E nos define confianza como “esperanza firme que se tiene de alguien o algo” y Schlenker dice que “la confianza se refiere a acciones futuras de otros, que eluden el propio control y por ello implican incerteza y riesgo”. La confianza, positiva, es quizá la causa primordial que hace que las relaciones de tipo personal, empresarial, económico, laboral o de cualquier otro tipo sean exitosas.

Para analizar la confianza de la población, el barómetro de Edelman realiza una diferenciación entre la que llaman “élite informada” y el resto de los mortales o “grueso de la población”. Para pertenecer a esa élite las premisas son tener una edad entre 25 y 64 años, educación universitaria, tener un nivel de ingresos familiares dentro del 25% superior en su país, estar informado de manera significativa y demostrar interés en noticias sobre negocios y políticas públicas. También para algunos datos el informe contempla lo que llaman “población general” y que a grandes rasgos vendría a ser el total de la población sin diferenciaciones de ningún tipo.

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Confianza, trust, confiance, konfido…

 

trust

Da igual en el idioma en que la pronunciemos, la confianza es aquello en lo que se basan las relaciones exitosas.

Durante esta pasada semana he tenido la oportunidad de acudir a dos eventos en los que la palabra y el concepto de confianza salió a la palestra, y ambos eventos trataban el tema de la RSC.

El primero de ellos fue la Jornada sobre Dilemas Éticos organizada por el Colectivo de Profesionales de Consultoría en Responsabilidad Social y Sostenibilidad (RS&S), y en la que, entre otras actividades, se debatieron casos hipotéticos que se podía encontrar un consultor de RSC en el ejercicio de su actividad y que podrían chocar con el Código Deontológico que se promueve desde ese colectivo. En el grupo en el que me tuve el placer de debatir se nos asignó el dilema que puede existir para un consultor cuando un cliente con el que trabaja a menudo y que confía en él, le solicita un nuevo servicio que el consultor no domina. Después de debatir sobre el caso, llegamos a la conclusión que la mejor opción para solucionar el dilema (por encima de otras basadas por ejemplo en ofrecer un servicio no excelente con tal de no perder el cliente) era aquella que establecía una relación de confianza con una empresa que era competencia del consultor y que para este caso colaboraría con él, y que hacía además que la confianza que la empresa cliente tenía puesta en este consultor se viera reforzada. Era una solución con la que todos los actores implicados salían ganando.

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