ética, comunicación, confianza, gestión de crisis, reputación, rsc

Cómo no gestionar una crisis en el siglo XXI: United Airlines.

El tamaño de las empresas parece que no es directamente proporcional a su habilidad para no meterse en líos ni tampoco para salir de ellos.

El último ejemplo lo hemos visto últimamente con el penoso incidente en un avión de United Airlines que ha dado la vuelta al mundo al haber sido incluso grabado en vídeo por diversos pasajeros.

Como resumen del incidente podemos decir que línea aérea necesitaba asignar asientos a cuatro miembros de su personal en un vuelo que estaba lleno, se buscaron voluntarios para abandonar sus asientos pero nadie quiso irse, se tuvieron que escoger cuatro pasajeros al azar y uno de ellos, el doctor David Dao, se negó a hacerlo por lo que finalmente fue sacado arrastrado por el pasillo del avión por parte de la policía del aeropuerto, en unas imágenes deplorables y ante los gritos del resto del pasaje.

El resultado del incidente para Dao fue la nariz y alguna pieza dental rota, y para United una demanda por parte de Dao, las críticas cosechadas a nivel mundial por el mal trato al pasajero, otras acusándolos de racistas por ser el pasajero de origen chino, y una  gigantesca crisis de reputación que le llevó a perder a pocas horas del incidente nada menos que mil millones de dólares en cotización bursátil.

En todas esas consecuencias tuvo que ver la torpe (porque hay que ser realmente torpe, no nos engañemos) reacción del CEO de United, Óscar Muñoz, ante el incidente. En su primer mensaje en Twitter sobre el suceso simplemente pidió perdón por tener que reacomodar algunos pasajeros y dijo que investigarían el hecho y contactarían con el pasajero afectado en concreto.

No fue hasta el día siguiente, cuando el vídeo ya era viral y estaba causando una buena tormenta sobre la compañía, que volvió a pronunciarse públicamente pidiendo disculpas por la expulsión por la fuerza de un pasajero y calificando el episodio como de “verdaderamente horrible“.

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ética, materialidad, reporting, rsc, sostenibilidad, transparencia

Los desajustes en la percepción del propósito de las organizaciones.

En la vida una de las más grandes fuentes de decepción y frustración es la diferencia entre expectativas y realidad, y la RSC, la sostenibilidad y los propósitos de las empresas no son ajenas a esta situación.

En ocasiones asumimos que si algo nos ha decepcionado es porque quizá nuestras expectativas eran demasiado altas y otras veces pensamos que nuestras expectativas no eran elevadas pero aquello que esperábamos, la realidad, realmente ha dejado mucho que desear.

En el caso que nos ocupa hoy, la frustración proviene principalmente de los desajustes en las percepciones que tienen las organizaciones sobre lo que sus grupos de interés esperan y solicitan, lo cual nos recuerda de nuevo la necesidad de realizar un adecuado diálogo con los grupos de interés como indicábamos en otro artículo (El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora).

En el evento Sustainable Brands celebrado en San Diego este año, hubo una interesante charla sobre cuáles son los principales desajustes en las percepciones alrededor del propósito de las organizaciones cuando se comparan con las que tienen diferentes grupos de interés.

A continuación podemos observar cuáles son esos gaps de las empresas con los inversores y consumidores y también entre sus ejecutivos y empleados.

 

Las empresas hablan en Powerpoint y los inversores lo hacen en Excel.

Todos conocemos de manera directa o indirecta la típica frase del clásico Director Financiero de que “todo lo relativo a la RSC y la sostenibilidad está muy bien y es muy bonito pero que los inversores no están preocupados ello sino por los resultados”.

Todo ello siguiendo la doctrina de Friedman de que el propósito de un negocio es incrementar las ganancias de los accionistas, y que eso es así porque “esa es la manera en la que funciona el mundo”.

En general esto ocurre porque la visión de los accionistas es cortoplacista mientras que la sostenibilidad si está correctamente diseñada está planeada a largo plazo.

Pero estudios como el “Investing for a sustainable future: Investors Care More About Sustainability than Many Executives Believe” del MIT Sloan Management Review indican que el 75% de los encuestados creen que el desempeño en sostenibilidad es relevante a la hora de tomar decisiones sobre sus inversiones, y que el 60% se desharía de sus acciones de empresas que tuvieran un desempeño pobre en ese aspecto.

También el estudio revela que existe una gran desconexión entre las empresas y los inversores en cuanto a la información sobre sostenibilidad que los éstos piden a las empresas, ya que un 90% de ellos está interesado en esos datos, y la que las empresas realmente ofrecen, porque sólo un 54% de las empresas tienen la sensación de que esa información es requerida y tenida en cuenta por los inversores.

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¿Cómo podemos incorporar los Derechos Humanos en las funciones clave de la empresa?

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Aunque está bastante extendida la idea de que el respeto por los Derechos Humanos (DD.HH. de ahora en adelante) en el llamado primer mundo es algo que se da por hecho, eso no es siempre así ya que, aunque afortunadamente en menor medida que en países en desarrollo, también en nuestro entorno ocurren violaciones de esos derechos, o esos derechos son respetados aquí pero violados en países lejanos por parte de las empresas.

Sin ir más lejos, últimamente hemos tratado en el blog (“La compra responsable: temas de interés, peligros y beneficios” y “La compra responsable: estado general, tendencias e implantación”) la necesidad de tener cadenas de valor o de suministro éticas, responsables y por ende respetuosas con los DD.HH., y también hemos visto hace unas semanas que los DD.HH. van a jugar un papel clave en el reporte de sostenibilidad de los próximos años.

Entendemos por DD.HH. los “derechos inherentes a todos los seres humanos, sin distinción alguna de nacionalidad, lugar de residencia, sexo, origen nacional o étnico, color, religión, lengua, o cualquier otra condición. Todos tenemos los mismos derechos humanos, sin discriminación alguna. Estos derechos son interrelacionados, interdependientes e indivisibles”.

Además, los DD.HH. son inalienables y no deben suprimirse, salvo en determinadas situaciones y según las debidas garantías procesales.

 

Los Derechos Humanos y la Responsabilidad Social Corporativa.

En el interesante Cuaderno Nº 12 de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo titulado “Las empresas y los Derechos Humanos” realizado por Ricardo Isea Silva y publicado en septiembre de 2011, se enlaza el cumplimiento de los DD.HH. con la necesidad de que las empresas realicen acciones de RSC.

Según Ricardo Isea, “hasta hace muy poco, regía la percepción de que proteger los DD.HH. era un terreno que pertenecía exclusivamente a los Estados, y que las empresas debían limitarse únicamente a respetar las legislaciones nacionales de los países en que operaban.

Hoy en día, son muchas las empresas que reconocen que respetar los DD.HH. debe ser una parte esencial de su responsabilidad social, no solo porque es la manera correcta de proceder desde un punto de vista ético, sino porque proteger los DD.HH revierte positivamente en los negocios y en la sociedad”.

El desarrollo sostenible solo es posible si los individuos pueden ejercer ciertos derechos y libertades básicas (por ejemplo, la libertad de expresión o el derecho a la alimentación), a la vez que las libertades individuales solo pueden realizarse si existen unas condiciones sociales adecuadas, como las que brinda el desarrollo sostenible.

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El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora.

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Una de las principales dificultades y fallos a la hora de implantar la RSC en algunas organizaciones se encuentra en la casi inexistente o deficiente relación con sus grupos de interés.

Se entiende por grupo de interés (stakeholder en inglés) cualquier grupo o individuo que puede afectar a una organización o sus actividades o verse afectado por ellas.

La relación con los grupos de interés (el stakeholder engagement) es todavía a día de hoy una asignatura pendiente en muchísimas organizaciones. Y esto no sólo pasa en aquellas que acaban de empezar a andar el camino de la responsabilidad social corporativa sino que es algo que también ocurre en muchas que no son “primerizas”.

En las “primerizas” se tiende en muchas ocasiones a tratar de manera totalmente interna y unilateral tanto la definición del mapa de grupos de interés como la selección de qué temas son relevantes para estos.

Es decir, en el mejor de los casos se reúnen los responsables de diversos departamentos, hacen un listado de cuáles creen que son los grupos a los que afectan las actividades de la organización (muchas veces la afectación en sentido contrario no suele contemplarse), sin preguntarles nada se decide cuáles son supuestamente los temas relevantes para ellos y de esos se escogen los que están más en la línea con los asuntos relevantes para la organización con el fin de construir alrededor de ellos las prácticas de RSC de la organización.

En el caso de organizaciones ya más curtidas en RSC, el stakeholder engagement muchas veces se reduce simplemente al envío de encuestas a los grupos de interés a través de las cuáles conocer sus preocupaciones más relevantes en cuanto a su relación con la organización.

A esas encuestas les seguiría la adopción unilateral de actividades y medidas relacionadas con esos temas propuestos y con suerte a posteriori, una vez se han llevado a cabo y/o se ha publicado la memoria de RSC correspondiente, se les vuelve a preguntar sobre si están de acuerdo con lo realizado y qué temas les gustaría añadir para el año siguiente.

Existen diferentes enfoques en la relación con los grupos de interés, desde casi la mera ignorancia de su existencia, pasando por las relaciones basadas simplemente en el suministro de información,otras en la que además del traspaso de información también existe la consulta a las partes, las que han avanzado otro paso más y que tienen el diálogo como herramienta principal, para acabar en aquellas relaciones completas basadas en todo lo anterior más el establecimiento de alianzas y proyectos conjuntos.

 

Beneficios de la relación con los grupos de interés.

Las organizaciones y sus grupos de interés reconocen que los problemas complejos de hoy no pueden ser resueltos por un solo actor, sino que requieren un esfuerzo coordinado de las partes que contribuya a encontrar soluciones innovadoras y sostenibles.

A través de la participación efectiva de las partes interesadas se pueden manejar esos desafíos y crear valor para todos los involucrados.

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Cuatro tendencias futuras en reporte de sostenibilidad.

El proyecto ya existente del Global Reporting Initiative (GRI) sobre tendencias en reporting de sostenibilidad (y del que hablamos en el blog sobre sus resultados preliminares) ha sido llevado un paso más allá y hace unas semanas han sido publicadas sus conclusiones.

Se trata del “Future Trends in Sustainability Reporting”, disponible sólo en inglés, y que ha sido llevado a cabo por el Corporate Leadership Group (CLG) on Reporting 2025. El CLG está compuesto por 13 empresas de diversos sectores y regiones, las cuales celebraron diversas reuniones durante el periodo en el que se hizo el estudio, al igual que hicieron con los principales expertos y representantes de los grupos de interés.

De las 17 tendencias presentadas por GRI en el Foro de Tendencias de la Sostenibilidad e Informes celebrado en noviembre de 2015, el CLG eligió cuatro para investigar y comprender mejor el efecto que tendrían sobre sus propias empresas y los informes de sostenibilidad, y que son cambio climático, derechos humanos, desigualdad en la riqueza, e información y tecnología.

 

Cambio climático.

El cambio climático encabeza la agenda mundial y es una de las tendencias más maduras y en evolución de la sostenibilidad y la información corporativa.

En 2016, el Foro Económico Mundial declaró el fracaso en la mitigación y la adaptación al cambio climático como el principal riesgo mundial en términos de impacto. El clima ocupa un lugar prominente en los 17 ODS que ya están acaparando un interés significativo y una adopción temprana, y muchas organizaciones ya divulgan información sobre el cambio climático.

La Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) y la Climate Disclosure Standards Board (CDSB) hicieron un balance de la divulgación del cambio climático en los países del G20 y encontraron que las prácticas de reporte corporativo están mejorando rápidamente.

Entre las prioridades para explorar y mejorar la información sobre el cambio climático en los reportes corporativos el GLG recomienda a las organizaciones:

  • Contextualizar e internalizar más el reto del cambio climático: Aprender todo lo que pueda de las mejores prácticas, pero asegurándose de revisar el análisis de materialidad y los aspectos del cambio climático más relevantes para cada sector y organización, y mejorar los datos, las métricas y los informes en consecuencia:
    • Si el énfasis está en la cadena de suministro, la prioridad podría ser entender los riesgos en su cadena de suministro y calcular sus emisiones de alcance 3.
    • Si los productos y servicios de la empresa influyen sobre el uso de energía y las emisiones de otros, su diseño y forma en que se entregan pueden tener una mayor importancia.
  • Tratar de entender las interconexiones del cambio climático y otros temas.
  • Establecer y lograr objetivos a largo plazo (más allá de 2020), basados ​​en objetivos científicos.
  • Determinar cómo alinear los intereses y las actividades de las organizaciones informantes con los gobiernos, teniendo en cuenta los diferentes planes nacionales sobre el cambio climático y a la naturaleza multinacional de muchas organizaciones informantes.
  • Desarrollar una narración clara y concisa de la vulnerabilidad de la organización a la luz del cambio climático y el desafío compartido que presenta.
  • Enfocarse en el cambio de comportamiento: ¿qué deben hacer las personas y las organizaciones para hacer frente a los retos relacionados con el consumo de energía y las emisiones?

 

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La incorporación de los riesgos de sostenibilidad en la cultura de riesgo.

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Conocer las macrotendencias en sostenibilidad y sus riesgos empresariales derivados e integrarlos dentro de sus sistemas de gestión de riesgos es clave para que las empresas superen sus retos de hoy y del mañana.

Desde el año 2005 los riesgos económicos habían dominado en gran parte el ranking de riesgos. Sin embargo, ha habido un cambio en los últimos años, en los que han tomado más protagonismo los riesgos ambientales y sociales.

La 11ª edición del informe The Global Risks Report correspondiente a 2016 y publicado por el Foro Económico Mundial, destaca que ya sólo entre los cinco principales riesgos a los que el planeta hace frente en la actualidad, tanto por probabilidad de suceso como por importancia del impacto, hay diversos directamente relacionados con la sostenibilidad tanto medioambiental como social.

Entre esos riesgos están las migraciones involuntarias a gran escala,los eventos climáticos extremos, la incapacidad para mitigar y adaptarse al cambio climático o la crisis y la escasez de agua.

Nos encontramos ante un mundo cambiante al que los negocios y las empresas deben hacer frente. Las tendencias en sostenibilidad han dejado de ser excepcionales y poco frecuentes para convertirse en retos crecientes e importantes.

Es por tanto necesario incorporar los riesgos de sostenibilidad dentro de la llamada cultura de riesgo de las organizaciones.

 

¿De qué se compone la cultura de riesgo?

Cultura de riesgo es un término que describe los valores, creencias, el conocimiento y la comprensión de los riesgos compartido por un grupo de personas con una propósito común, en particular los empleados de una organización o los equipos o grupos dentro de una organización.

Esto aplica tanto a empresas privadas, organismos públicos como sin ánimo de lucro y en cualquier situación geográfica.

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¿Qué tendencias y prioridades han guiado los negocios sostenibles en 2016?

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Los acuerdos mundiales sobre el cambio climático y el desarrollo sostenible alcanzados en 2015 proporcionaron una nueva dirección para la acción global. Ahora es el momento en que las empresas sean más osadas en sus compromisos, acciones, colaboraciones y liderazgo corporativo.

A pesar de los avances hasta el momento, es posible que se haya llegado a una meseta en la “escalada hacia la sostenibilidad”.

Al menos eso es lo que se desprende del último informe The State of Sustainable Business 2016, publicado el pasado mes de octubre por Globescan y BSR en su octava edición.

Un total de 287 profesionales de la sostenibilidad de diverso rango pertenecientes a 152 de las empresas multinacionales más importantes e influyentes de la actualidad en diversos sectores industriales, dieron sus puntos de vista de cómo las empresas están implementando metas de sostenibilidad, fortaleciendo la resiliencia empresarial y contribuyendo al desarrollo global y la agenda del cambio climático.

 

Nuevos tipos de liderazgo

El informe pone de relevancia que los retos en aspectos de sostenibilidad a los que se enfrentan las empresas reclaman liderazgos audaces para poder hacer frente a esos desafíos de manera efectiva.

Cuando los encuestados fueron preguntados por “qué entendían ellos por liderazgo audaz en sostenibilidad”, respondieron con múltiples características que se pueden resumir en estas cinco:

  • Ambicioso: Un liderazgo con visión de futuro que vaya acompañado de objetivos ambiciosos, a largo plazo, con el objetivo de obtener mayores beneficios y una reducción de los impactos negativos.
  • Colaborativo: Respaldado por líderes empresariales que reconocen que no son los únicos que se enfrentan a los desafíos de la sostenibilidad y que buscan asociaciones para abordar los temas que así lo requieren.

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