ética, reputación, riesgos, rsc, sostenibilidad

¿Cómo podemos incorporar los Derechos Humanos en las funciones clave de la empresa?

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Aunque está bastante extendida la idea de que el respeto por los Derechos Humanos (DD.HH. de ahora en adelante) en el llamado primer mundo es algo que se da por hecho, eso no es siempre así ya que, aunque afortunadamente en menor medida que en países en desarrollo, también en nuestro entorno ocurren violaciones de esos derechos, o esos derechos son respetados aquí pero violados en países lejanos por parte de las empresas.

Sin ir más lejos, últimamente hemos tratado en el blog (“La compra responsable: temas de interés, peligros y beneficios” y “La compra responsable: estado general, tendencias e implantación”) la necesidad de tener cadenas de valor o de suministro éticas, responsables y por ende respetuosas con los DD.HH., y también hemos visto hace unas semanas que los DD.HH. van a jugar un papel clave en el reporte de sostenibilidad de los próximos años.

Entendemos por DD.HH. los “derechos inherentes a todos los seres humanos, sin distinción alguna de nacionalidad, lugar de residencia, sexo, origen nacional o étnico, color, religión, lengua, o cualquier otra condición. Todos tenemos los mismos derechos humanos, sin discriminación alguna. Estos derechos son interrelacionados, interdependientes e indivisibles”.

Además, los DD.HH. son inalienables y no deben suprimirse, salvo en determinadas situaciones y según las debidas garantías procesales.

 

Los Derechos Humanos y la Responsabilidad Social Corporativa.

En el interesante Cuaderno Nº 12 de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo titulado “Las empresas y los Derechos Humanos” realizado por Ricardo Isea Silva y publicado en septiembre de 2011, se enlaza el cumplimiento de los DD.HH. con la necesidad de que las empresas realicen acciones de RSC.

Según Ricardo Isea, “hasta hace muy poco, regía la percepción de que proteger los DD.HH. era un terreno que pertenecía exclusivamente a los Estados, y que las empresas debían limitarse únicamente a respetar las legislaciones nacionales de los países en que operaban.

Hoy en día, son muchas las empresas que reconocen que respetar los DD.HH. debe ser una parte esencial de su responsabilidad social, no solo porque es la manera correcta de proceder desde un punto de vista ético, sino porque proteger los DD.HH revierte positivamente en los negocios y en la sociedad”.

El desarrollo sostenible solo es posible si los individuos pueden ejercer ciertos derechos y libertades básicas (por ejemplo, la libertad de expresión o el derecho a la alimentación), a la vez que las libertades individuales solo pueden realizarse si existen unas condiciones sociales adecuadas, como las que brinda el desarrollo sostenible.

Incorporando los Derechos Humanos en las empresas.

El pasado mes de marzo de 2016, The European Business Network for Corporate Social Responsibility (también conocida como CSR Europe) publicó un modelo para la incorporación de los DD.HH. en las funciones clave de la empresa y que puede ser descargado desde aquí.

También, en diciembre, KPMG publicó su documento “Addressing human rights in business” sobre este mismo tema pero de manera más superficial y menos extensa.

A continuación haremos, a través de su traducción, un pequeño resumen del modelo de CSR Europe que nos acerque a su objetivo, sus elementos de integración, etc. pero sin profundizar en los ejemplos de empresas para lo cual podemos leer detenidamente el modelo.

Tal y como explica este modelo, el objetivo del proyecto es proporcionar apoyo práctico a:

  • Los gerentes de RSC/Sostenibilidad ala hora de dedicar esfuerzos en la incorporación de los DD.HH. en toda la organización.
  • Recursos Humanos, Compras y gerentes de riesgos o de departamentos legales para aclarar sus funciones y responsabilidades al contribuir a los esfuerzos de integración.

Esto se hace a través de la clarificación del concepto de la incorporación de los DD.HH. por la descomposición en seis elementos que se pueden aplicar fácilmente a un entorno empresarial. Se proporciona una definición en cada uno de los seis elementos, seguido de una visión general de la actual práctica de la compañía alrededor de ella y ejemplos de medidas e iniciativas llevadas a cabo por empresas específicas.

Los seis elementos de la incorporación de los DD.HH. son aplicados a los Recursos Humanos, y a las funciones de compras y de riesgos, aclarando cómo cada función puede contribuir al proceso general de la incorporación de los DD.HH. en toda la organización.

 

Integrando los DD.HH. en la función de Recursos Humanos.

Hacer frente al riesgo que las personas pueden encontrarse en las operaciones de la empresa (riesgos para las personas) es un elemento clave de las políticas de R.HH.. Por lo tanto, la función de RR.HH. puede desempeñar un papel único en asegurar que la dignidad básica y de calidad para todos está asegurada.

Los principios rectores esperan que las empresas se aseguren de que están impidiendo y hacen frente a sus riesgos significativos de DD.HH., es decir, aquellos que son más severos desde la perspectiva de las personas que puedan verse afectadas.

Para la función de RR.HH., por ejemplo, esto podría incluir los riesgos que surgen en el proceso de empleo y contratación, así como el trabajo forzoso en el caso de los trabajadores con contratos temporales empleados por una agencia, los riesgos relacionados con el trabajo infantil, o los casos de acoso sexual o incluso la violencia en el lugar de trabajo. Otros potenciales impactos negativos podrían estar relacionados con los salarios, las horas de trabajo, las medidas de seguridad e higiene, la libertad de expresión o de religión y una gama de otros DD.HH.

 

Integrando los DD.HH. en la función de compras.

El nivel al que los empleados de las cadenas de suministro están protegidos con respecto a sus DD.HH. es un elemento importante para la continuidad del negocio, la calidad y la reputación.

Al contribuir a los esfuerzos para integrar el respeto de los DD.HH., la función de compras puede ayudar a reducir el riesgo a las partes interesadas que puedan verse afectados, y también limitar las interrupciones del negocio.

Por lo tanto, la función de compras tiene la responsabilidad de relacionarse con sus socios de negocio tanto hacia arriba como hacia abajo de la cadena de valor, incluyendo el establecimiento de expectativas claras e impulsando la rendición de cuentas con los proveedores.

 

Integrando los DD.HH. en la función de gestión de riesgos.

La función de gestión de riesgos es normalmente la responsable de la identificación y gestión de riesgos para el negocio, ya se trate de riesgos operativos, legales, financieros o de reputación. Es un control interno cuya función es proporcionar la seguridad a la Junta Directiva de que la empresa identifica y gestiona sus riesgos de manera efectiva.

Sin embargo, el respeto de los DD.HH. requiere centrarse en el riesgo para las personas, en lugar de centrarse únicamente en el riesgo para el negocio. A medio y largo plazo, la experiencia demuestra que los dos coinciden cada vez más; sin embargo, en el corto plazo que no puede ser el caso.

Particularmente en Europa, la Gestión de Riesgos Empresariales (ERM en inglés) tiende enfocarse en los grupos de interés (en lugar de los accionistas), lo cual queda de relieve en la última norma ISO sobre gestión de riesgos, la ISO 31000.

 

¿Cuáles son los 6 elementos de integración?

Los principios rectores del modelo no prescriben un único enfoque sobre cómo las empresas deben integrar su responsabilidad de respetar los DD.HH.. Sin embargo, la experiencia sugiere que hay algunos elementos comunes clave que las empresas deben tener en cuenta sin importar su cultura corporativa, los tipos de actividades empresariales o los posicionamientos de las diferentes funciones dentro de la empresa.

elementos-clave-de-integraciónLos 6 elementos clave de integración. Fuente: “Blueprint For Embedding Human Rights in Key Company Functions”.

 

A continuación definiremos en qué consiste cada uno de los elementos.

 

Elemento 1: Liderazgo multifuncional.

Un equipo multifuncional ayuda a una empresa a comunicarse de manera más amplia, a que se alinee más fácilmente, y a que construya mejores productos y servicios.

Los líderes de varias divisiones dentro de una organización, y múltiples funciones dentro de una división, deben participar en el establecimiento de expectativas y la aplicación de los esfuerzos para integrar el respeto de los DD.HH..

Implicando activamente a las funciones relevantes en el manejo de las cuestiones de DD.HH., las empresas tienen más probabilidades de ser capaces de integrar eficazmente los resultados de sus procesos de evaluación del impacto y tomar medidas al respecto.

 

Elemento 2: Responsabilidad compartida.

El personal operativo deberá ser apoyados por compañeros que tengan experiencia en DD.HH., tales como especialistas en DD.HH. u otros profesionales que se dedique a la RSC, la gestión de riesgos, o a funciones relevantes que tengan detallado conocimiento de los temas de DD.HH., normas y leyes.

Juntos, estos expertos pueden trabajar con los “propietarios de las operaciones” para evaluar casos específicos y proporcionar recomendaciones para mejorar los sistemas de gestión con el paso del tiempo.

La responsabilidad de los DD.HH. debe convivir con el personal operativo que “posee” las actividades o las relaciones de negocios que puedan dar lugar a efectos negativos. Esto se debe a que estos miembros deben estar involucrados en la prevención o tratamiento de los impactos negativos con el apoyo de los compañeros que tienen un conocimiento más profundo de las cuestiones de DD.HH..

 

Elemento 3: Incentivar.

La dirección de la compañía debe estar involucrada en el establecimiento de las expectativas sobre la importancia de la incorporación de los DD.HH. en las operaciones regulares de la empresa.

Una forma de hacerlo es crear incentivos y medidas de rendimiento que impulsan la sensibilización y motivación para integrar el respeto de los DD.HH..

 

Elemento 4: Establecer un marco operacional y proporcionar formación.

Al incorporar la responsabilidad de respetar, es importante que la orientación sobre DD.HH. esté diseñada para funciones, divisiones e individuos específicos. La orientación y formación en materia de DD.HH. deben reflejar el aprendizaje continuo, y se actualizarán con el tiempo, para alinearse con la evolución de los sistemas de gestión corporativos y de riesgos en DD.HH..

Esto asegurará la comprensión de los roles individuales al poner en práctica el compromiso. La orientación adaptada también ayudará a construir las capacidades individuales necesarias para integrar los DD.HH. en las actividades operacionales y sistemas, en lugar de centrarse únicamente en el cumplimiento de una política a nivel corporativo.

 

Elemento 5: Fomentar la comunicación bidireccional. 

La comunicación bidireccional implica que las personas de toda la compañía discuten las formas en que están incorporando la responsabilidad de respetar los DD.HH..

La comunicación de arriba hacia abajo de los líderes de la empresa debe ser clara, frecuente y compartida en múltiples situaciones. Mientras que la comunicación de abajo hacia arriba desde el personal operativo debe descubrir las realidades, los éxitos, desafíos y buenas prácticas en la incorporación del respeto de los DD.HH..

El debate debe llevarse a cabo de una manera significativa, que llegue a la gente en toda la organización y que transmita la necesidad de trabajar juntos.

 

Elemento 6: Revisar, analizar e integrar.

Es importante revisar la eficacia de los esfuerzos de la empresa para integrar los DD.HH. en sus actividades comerciales. Las empresas deben establecer sistemas de seguimiento con indicadores específicos para evaluar el proceso de evaluación y tratamiento de los impactos específicos, así como si los impactos de DD.HH. se están previniendo y mitigando sobre la base de las medidas adoptadas.

Compartir esta información en toda la organización también expondrá el rendimiento real del personal operativo en el trato de los DD.HH. de la empresa.

 

Retos por superar.

Al final del modelo y a través de los ejemplos de empresas que se han ido comentado en él, se hace un resumen de conclusiones y retos por solucionar.

Entre los retos están:

  • Incentivar el comportamiento ético en todo el personal a través de, por ejemplo, el establecimiento de indicadores de rendimiento vinculado a los DD.HH está lejos de ser una práctica general. A lo largo de las entrevistas esta fue identificada como un área global de mejora y se pueden encontrar algunos ejemplos de empresas que tienen planes piloto para incluir explícitamente los derechos humanos en el rendimiento anual de evaluación, o en las evaluaciones o metas del personal operativo.
  • Se están realizando esfuerzos para evaluar el riesgo y medir el rendimiento en DD.HH.. Un gran número de compañías declaran haber establecido evaluación y revisión del impacto sobre los DD.HH. de toda la compañía y también análisis de la información recopilada tanto de la sede como de otros locales y oficinas. Pero sin embargo, la integración de los resultados se hace de una manera más ad hoc.
  • Para evitar generar “silos” entre las diferentes áreas de práctica, las empresas necesitan fomentar el uso adecuado de los canales de comunicación “inter e intra-funcional” asegurando la comunicación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Un buen punto de partida para su incorporación es establecer políticas claras de DD.HH., así como las políticas operacionales para la aplicación del compromiso y para garantizar la coherencia de los mensajes y la claridad de información proporcionada.
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