Conocer las macrotendencias en sostenibilidad y sus riesgos empresariales derivados e integrarlos dentro de sus sistemas de gestión de riesgos es clave para que las empresas superen sus retos de hoy y del mañana.

Desde el año 2005 los riesgos económicos habían dominado en gran parte el ranking de riesgos. Sin embargo, ha habido un cambio en los últimos años, en los que han tomado más protagonismo los riesgos ambientales y sociales.

La 11ª edición del informe The Global Risks Report correspondiente a 2016 y publicado por el Foro Económico Mundial, destaca que ya sólo entre los cinco principales riesgos a los que el planeta hace frente en la actualidad, tanto por probabilidad de suceso como por importancia del impacto, hay diversos directamente relacionados con la sostenibilidad tanto medioambiental como social.

Entre esos riesgos están las migraciones involuntarias a gran escala,los eventos climáticos extremos, la incapacidad para mitigar y adaptarse al cambio climático o la crisis y la escasez de agua.

Nos encontramos ante un mundo cambiante al que los negocios y las empresas deben hacer frente. Las tendencias en sostenibilidad han dejado de ser excepcionales y poco frecuentes para convertirse en retos crecientes e importantes.

Es por tanto necesario incorporar los riesgos de sostenibilidad dentro de la llamada cultura de riesgo de las organizaciones.

 

¿De qué se compone la cultura de riesgo?

Cultura de riesgo es un término que describe los valores, creencias, el conocimiento y la comprensión de los riesgos compartido por un grupo de personas con una propósito común, en particular los empleados de una organización o los equipos o grupos dentro de una organización.

Esto aplica tanto a empresas privadas, organismos públicos como sin ánimo de lucro y en cualquier situación geográfica.

A priori no parece un concepto sencillo por la cantidad de  intangibles que incorpora y por su profundidad. No en vano, tal y como indica el documento Risk culture: Under the Microscope, Guidance for Boards,publicado por The Institute of Risk Management, la cultura de riesgo es el resultado de la suma de diferentes interacciones.

Bajo el manto o la estructura de la cultura de riesgo se encuentra (partiendo de un nivel más bajo a uno más alto) la predisposición personal al riesgo, la cual contribuye a crear la  “postura ética” del individuo, y esta postura define cómo se comporta éste y cómo toma sus decisiones dentro de la cultura organizacional de la empresa.

Como se puede imaginar, no es una tarea fácil la creación de esa cultura de riesgo ya que tiene que permear por diversas capas y de una manera bidireccional.

Además, si se toma en consideración los riesgos a los que se está refiriendo este artículo, unos riesgos de la sostenibilidad que hasta hace poco no se tenían muy en cuenta, el proceso de incorporación a la cultura de riesgo puede ser más complejo.

La razón de eso es que existen diferencias entre los riesgos calificados como “tradicionales” y aquellos provenientes de esas tendencias de sostenibilidad.

 

Riesgos tradicionales vs. riesgos de la sostenibilidad.

El estudio Managing Future Uncertainty: An introduction to integrating risks resulting from macro sustainability trends into business decision making, realizado por la A4S CFO Leadesrship Network, constituye una guía útil para integrar los riesgos resultantes de las macro tendencias de sostenibilidad en la toma de decisiones de las organizaciones.

Las razones para integrar ese tipo de riesgos no difieren mucho de las que sirven para el resto de riesgos tradicionales. Entre ellas se encuentran, por ejemplo:

• Aumentar la resiliencia de las organizaciones mediante la preparación de múltiples futuros escenarios que permitan responder y adaptarse de manera flexible a las nuevas circunstancias.
• Identificar nuevas oportunidades de negocio que puedan producir ventajas competitivas y comerciales.
• Reducir los riesgos futuros en cuanto a normativa, recursos y precio.
• Tomar decisiones y respuestas al riesgo con un mayor conocimiento.
• Crear una propuesta atractiva para empleados.
• Facilitar la construcción de confianza con los actores clave.

 

Nota: Artículo inicialmente publicado en Compromiso Empresarial. Para seguir leyendo clique aquí.